超市、大卖场，一直被视为农产品销售的最好渠道。然而，超市卖场动辄上万元、多则几十万元的进场费，让大量的农民合作社和农业企业望而却步。去年初，家乐福超市在中国率先以“零费率”向沪郊一家彤瑶合作社敞开大门。之后，上海多家商业集团纷纷为农民合作社拆除进场门槛。这让松江仓桥水晶梨、金山蟠桃、崇明老毛蟹等众多沪郊特产看到了希望。

　　然而，一年多过去，有的合作社在超市中站稳了脚，带动了农民增收，还与超市实现了共赢；但还有一些合作社却只在超市中“逗留”了短短几天，之后便自愿撤了回去。实际上，彤瑶合作社最新探索的超市“店中店”模式，并没有再要求“零费率”，但还是取得了很好的效果。专家指出，农超对接能否顺利推进，还要看合作社能否与超市共建一个现代化盈利模式。

“零费率”引发进超市热潮
　　农产品利润微薄，农民合作社从事的是“弱质产业”，因此大卖场高额的进场费对于它们而言确实是一道难以逾越的门槛。超市实施“零费率”，也算是对“三农”工作的一种扶持。

　　据了解，去年家乐福对原南汇地区农产品实施“零费率”之后，彤瑶一家合作社带动了当地100多个基地的农产品进入超市，当年销售额达到3500万元。同时，由于缩短了中间的流通环节，合作社的利润空间增加，因此农民收购价也有所提高。去年8424西瓜上市两个月，彤瑶合作社社员种的瓜，平均收购价要比市场收购价高出15%，瓜农每亩收益比其他农民多了1200元左右。现在，由于有了全市100多家大卖场的终端保证，浦东地区的农产品每天源源不断进入市区，农民也没了后顾之忧。

　　不仅如此，合作社与大卖场之间的信息互动，还对农民的种植结构和生产方式进行了改造。家乐福超市每过一段时间就将农产品的销售清单免费提供给彤瑶合作社，这样一来，合作社就知道市民喜欢哪些农产品。于是，这些信息又被反馈到农民那里，而以前，农民只凭经验种，不管市场要什么。产销信息及时沟通，产业也更添竞争力。

　　大卖场收获也不少。家乐福对郊区瓜果蔬菜进行“直接采购”，瓜果蔬菜无需经过批发市场等中间环节，而直接由产地进入超市，新鲜度明显增加。这在很大程度上满足了市民对“新鲜”的需求，超市因此人气大增。而这人气，就是超市的盈利点所在。与此同时，由于直接与产地对接，省略了中间环节，因此超市可以在价格上让利于市民，从而取得相对于其他超市的竞争优势。

　　合作社与超市共赢，使得“零费率”得以长期实施下去。而其他商业集团看到家乐福并未“吃亏”，于是也纷纷慷慨起来，对更多区县的农产品降低进入门槛。

新模式不免“进场费”
　　在农超对接的实践中，合作社逐渐发现：农业产业的附加值还可以进一步挖掘，还可以在与超市的合作中找到更大的利润空间。这样一来，即使支付一定的费率，也没问题。

　　彤瑶合作社负责人徐惠忠告诉记者，他们最近已与大润发等大卖场尝试起了“店中店”经营模式，结果生意格外红火。与原来“零费率”模式不同的是，他们要把销售额的10%支付给超市方。对于大多数没有实践经验的合作社来说，这可是个大数。在传统概念中，经营农产品能获得10%的利润空间已算不错，如果要让给超市10%，自己还要支付收集、加工、物流、人工等成本，岂不是亏了？

　　但徐惠忠愿意付，为的是换取不一样的经营权。在大卖场中设立“店中店”，就是设立浦东农产品的专卖店，与以往将农产品直接“卖断”给大卖场不一样，现在合作社直接进行终端经营。这样，合作社首先有了自己的定价权，可以实现优质优价，而不需要和大卖场中的同类产品进行低价竞争；同时，“店中店”自主权增加，可以根据季节变化有什么卖什么，保证产品更新鲜，品种更丰富，对市民也就更有吸引力。如此，合作社一方面可以借助超市的超高人气带动销量，另一方面还可以品牌效应获得更大的利润。比如，彤瑶合作社一种优质葡萄最初定价为每500克9.8元，周边摆放的其他产地葡萄每500克4.8元，由于品质过硬，再加上超市人气带来的大量有效顾客，彤瑶的高价葡萄很好销。之后，随着葡萄产量逐渐减少，合作社又根据供求关系将价格调整为每500克11.98元、12.98元，但仍供不应求。以此为例，合作社利润空间至少有30%，这样除去大卖场10%的扣率和合作社的其他成本，他们还有利润空间。

　　对于大卖场来说，这样的“店中店”当然比“零费率”更有吸引力。首先，不仅仍然可以通过郊区新鲜农产品获取较高的人气，同时还有了销售额10%的扣率。其次，店中店由合作社自营，超市不必投入促销等成本，而且“店中店”有合作社工作人员现场维护，不仅新鲜有保证，损耗也明显减少。另外，以前大卖场将农产品“买断”，最后卖不出去的一部分损耗算在自己身上，如今“店中店”的损耗，大卖场不再承担，超市是稳赚“10%”。

　　据悉，合作社还将在大卖场开出自己的礼品连锁专柜，走高端路线。业内专家指出，这样一来，合作社借助大卖场的网络开起自己的品牌专卖店，不仅能保证销量，还能保证更高的附加值，这将是农产品销售模式上的又一探索。

　　大卖场不是慈善家，共赢才是合作的前提，这也是市场经济的规律。

关键在于利益共享
　　我们发现，农超对接能否成功，关键不在于是否是“零费率”，而在于农超双方能否建立起共享的盈利模式。合作社如果不能做好其他方面的准备，即使享受了“零费率”，也难以在超市长久待下去。

　　要进入超市，合作社首先要扮演好“产地供应商”的角色。据统计，彤瑶合作社最初在家乐福中设立专柜，虽然面积仅8平方米至15平方米，但100多家大卖场一年四季的所需量可想而知。因此，这并不是一家合作社所能“扛”下的。于是，在进入超市两个月之后，彤瑶合作社就将产地近100家合作社联合起来，将它们的产品积聚起来，再进行组织、分类、配送，统一对接超市，这就在量上有了保证。反观有的合作社，成功进入超市后，后续货源跟不上，结果不得不退出。

　　其次，合作社也要在物流配送体系上多动脑筋。一般来说，农产品物流损耗率30%，但是彤瑶合作社将其降到了10%—15%，这就将利润空间“挤”了出来。

　　同时，合作社还要在品质、品牌上进行统一对接。进入超市的产品，必须实现标准化生产，同时要在安全上严格把关，否则就会自绝后路。而彤瑶合作社的产品来自不同合作社。如何确保？他们专门成立了农产品产销联合会，由联合会对各基地进行生产标准的统一指导，如果不按照标准生产，就会被“踢”出进超市的直供体系。在安全把关上，联合会也要求所有农产品必须经过田头自检、分拣中心抽检等四道检测关。同时，联合会还为“大团水蜜桃”和“8424西瓜”等申报集体商标和证明商标，为所有合作社提供“统一包装、统一标识、统一形象、统一推广”，这就在超市众多商品中以地区品牌脱颖而出，实现优质优价。

　　当然，作为对“三农”工作的支持，产地和销地也应该在“农超对接”方面给予政策扶持。